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"¿Por qué hacer muchas de las cosas correctas aún puede no ser suficiente para transformar la prestación de atención?"
Christy Lemak, Bill Fera, Anwesha Dutta, Dr. Jay Bhatt, Maulesh Shukla y Madhushree Wagh.
En un nuevo índice de transformación en la prestación de atención, los sistemas de salud encuestados obtuvieron una puntuación de 2.7 de 5 en su capacidad para convertir esfuerzos de transformación temprana en operaciones escaladas habilitadas por inteligencia artificial.
Los sistemas de salud han avanzado en estrategia, infraestructura de datos, liderazgo e implementación de inteligencia artificial. Sin embargo, todavía enfrentan dificultades para convertir pilotos exitosos en modelos operativos sostenibles y escalables. La próxima etapa de la transformación dependerá menos de incorporar nuevas tecnologías y más de tomar decisiones claras, rediseñar el trabajo, fortalecer la gobernanza y medir el valor generado.
La transformación de la prestación de atención ya es una prioridad para los líderes de los sistemas de salud. El desafío no parece estar en reconocer su importancia, sino en traducir las iniciativas iniciales en cambios sostenidos dentro de la operación.
El Índice de Transformación de la Prestación de Atención, desarrollado a partir de una encuesta del Scottsdale Institute y Deloitte a 30 ejecutivos de sistemas de salud de Estados Unidos, muestra esta brecha. En promedio, las organizaciones evaluaron su madurez con 2.7 puntos de 5: han superado la etapa de planeación y experimentación, pero todavía no alcanzan una transformación integral y escalada.
Para el estudio, transformar la prestación de atención significa rediseñar los modelos de atención —incluidos los flujos de trabajo, la fuerza laboral, los sitios de atención, la tecnología y las alianzas— para ofrecer servicios más proactivos, personalizados y conectados alrededor de las personas, y no únicamente de las instalaciones.
Los resultados indican que muchos sistemas de salud ya cuentan con bases importantes: estrategias definidas, patrocinio ejecutivo, infraestructura de datos, mecanismos de financiamiento y experiencias iniciales con inteligencia artificial. Sin embargo, estas capacidades no siempre se han integrado al modelo operativo cotidiano. La transformación continúa desarrollándose, en muchos casos, como un conjunto de iniciativas separadas, en lugar de convertirse en la forma habitual de operar.
Tres brechas que limitan la transformación
La primera brecha consiste en determinar qué modelos deben escalarse y cuáles deben detenerse. Tres de cada diez líderes encuestados reportaron tener cuatro o más modelos de atención en fase piloto simultáneamente. Aunque esta actividad demuestra interés por innovar, también fragmenta recursos, capital y atención directiva. Por ello, el 57% de los participantes identificó como principal acelerador la toma de decisiones claras sobre qué iniciativas ampliar y cuáles descontinuar.
Escalar requiere concentrar las inversiones en modelos que demuestren valor medible y capacidad de adopción. Experiencias como las clínicas virtuales de transición posteriores al alta o el monitoreo predictivo de pacientes muestran que el impacto se vuelve más visible cuando la innovación se incorpora a los flujos regulares de atención y se conecta con mecanismos operativos de respuesta.
La segunda brecha está relacionada con la fuerza laboral. La capacidad de gestión del cambio recibió una puntuación de 2.5, mientras que el rediseño de roles habilitado por inteligencia artificial obtuvo solamente 1.7, la calificación más baja del índice. Esta diferencia sugiere que algunas organizaciones están capacitando al personal para utilizar nuevas soluciones sin replantear primero cómo debería organizarse el trabajo.
Agregar tecnología a procesos heredados puede incrementar la complejidad sin producir todos los beneficios esperados. La transformación sostenible requiere rediseñar responsabilidades, fortalecer los modelos de atención en equipo y permitir que los profesionales clínicos se concentren en las actividades donde generan mayor valor, apoyados por la automatización y la atención virtual.
La tercera brecha se encuentra entre la intención de colaborar y la capacidad para operar como un ecosistema integrado. Los sistemas de salud promueven alianzas, redes clínicas y modelos de atención basados en valor, pero la coordinación entre organizaciones continúa limitada por la fragmentación de datos, procesos y responsabilidades. Para que las asociaciones generen resultados, es necesario traducir los acuerdos estratégicos en flujos de trabajo compartidos, criterios de seguimiento y mecanismos de gestión coordinada del paciente.
Tres movimientos para acelerar el cambio
El estudio plantea tres acciones prioritarias. La primera es construir una gobernanza diseñada para operar a escala. Esto implica integrar las agendas de estrategia, transformación digital, inteligencia artificial y datos, así como establecer responsables con capacidad para acelerar, redirigir o cerrar las iniciativas.
La segunda es pasar de la aceptación clínica a la copropiedad de la transformación. Los profesionales clínicos no deberían participar únicamente como usuarios finales, sino como corresponsables del diseño de los nuevos modelos. Su involucramiento permite identificar dónde rediseñar el trabajo, qué decisiones son viables y cómo evaluar los resultados. Incluir a pacientes y cuidadores también puede mejorar la experiencia y pertinencia de las soluciones.
La tercera acción es medir el valor que realmente importa. Además de los ahorros y avances de implementación, las organizaciones deberían considerar resultados clínicos, acceso, experiencia del paciente, productividad, sostenibilidad de la fuerza laboral y costo de oportunidad. Una medición integral facilita la toma de decisiones y ayuda a sostener la transformación más allá del lanzamiento inicial.
En última instancia, las organizaciones mejor posicionadas no serán necesariamente las que cuenten con más recursos o con la tecnología más sofisticada, sino las capaces de convertir su visión en una realidad operativa. La transformación perdura cuando se refleja en los roles, los flujos de trabajo, las decisiones de inversión y la forma cotidiana de brindar atención.
Contacto:
Antonio Martínez Colorado
Socio Líder Ciencias de la Vida y Cuidado de la Salud
Deloitte Spanish Latin America
Sebastián Erlich
Socio Transformación y Tecnología
Deloitte Cono Sur